Au début de l’année 2026, un rapport de la Cour des comptes a mis en lumière l’impasse majeure dans laquelle se trouve le projet informatique XPN (eXpérience de la Procédure Nationale), destiné aux forces de l’ordre françaises. Avec un coût cumulé estimé à près de 257 millions d’euros, ce nouvel outil de rédaction des procédures pénales est jugé inutilisable en l’état sur le terrain.
Résumé du projet XPN : un échec sur 10 ans
L’ambition de départ (fin des années 2010)
Le projet XPN est né de la volonté de moderniser et d’unifier les outils de rédaction des procédures de la Police et de la Gendarmerie nationales. Jusqu’alors, deux systèmes distincts cohabitaient : LRP-PN pour la police et LRP-G pour la gendarmerie. L’objectif d’XPN était de concevoir un logiciel unique, moderne, capable de s’interfacer nativement avec les systèmes du ministère de la Justice dans le cadre de la Procédure Pénale Numérique (PPN) (zéro papier).
Les premières alertes (2021 – 2024)
Dès son déploiement progressif et ses premières phases de test, l’outil s’est heurté à la réalité du terrain. Les enquêteurs ont rapidement signalé des lenteurs extrêmes, des pertes régulières de données en cours de saisie, et une ergonomie particulièrement lourde. Loin de simplifier le quotidien des agents, XPN a été perçu comme un nouvel obstacle bureaucratique ralentissant les procédures judiciaires et décourageant les équipes.
Le constat de la Cour des Comptes (2025-2026)
Le couperet tombe avec l’analyse de la Cour des comptes : le projet est qualifié de naufrage industriel et financier. Malgré les injections budgétaires successives atteignant 257 millions d’euros, le logiciel ne répond pas aux exigences fondamentales de performance et de stabilité indispensables à l’action policière quotidienne. Son abandon ou sa refonte lourde est actée, laissant l’administration face à une impasse technique majeure.
Comprendre l’échec : gestion de projet désastreuse
La gouvernance de projet désigne l’ensemble des structures, processus et règles qui permettent de piloter un projet en accord avec les objectifs stratégiques d’une organisation. Elle englobe la gestion des ressources, la gestion des risques et la chaîne de prise de décision.
Dans le cas d’XPN, l’absence d’une gouvernance unifiée et robuste a empêché l’alignement entre la vision des ministères (Intérieur et Justice) et la réalité opérationnelle des commissariats : les décisionnaires n’avaient pas les compétences ni les connaissances terrain pour prendre les décisions correctes, et les connaisseurs et futurs utilisateurs de l’outil n’avaient pas de poids dans la prise de décision.
Le rôle manquant du Copil (Comité de pilotage)
Un projet d’envergure nécessite un Comité de pilotage solide pour progresser : il s’agit du comité chargé de réunir les experts techniques, les décisionnaires et les représentants des utilisateurs finaux pour prendre les décisions importantes et définir les grandes lignes du projet (phases de test, prestations, budgets, …).
Dans le cadre d’XPN, le manque d’arbitrages clairs entre la Police nationale et la Gendarmerie (chacune ayant des cultures et des besoins différents) a paralysé les décisions. L’absence de validations formelles étape par étape a conduit à un « effet tunnel » : l’outil a continué d’être développé pendant des années sans que sa viabilité technique réelle ne soit réévaluée.
La déconnexion avec le terrain et l’absence de modélisation BPMN
Le principal problème rencontré par les forces de l’ordre concerne la complexité d’utilisation d’XPN, jugé incompatible avec l’urgence et la fluidité requises lors d’une garde à vue ou d’un dépôt de plainte (des utilisateurs remonteront que pour certains actes, jusqu’à 17 clics étaient nécessaires pour obtenir un document au format PDF !).
Pour concevoir un outil métier efficace, il est indispensable de modéliser précisément les flux de travail réels de l’organisation. La méthodologie BPMN (Business Process Model and Notation) est la norme internationale recommandée pour cartographier graphiquement les processus.
Une modélisation BPMN rigoureuse de la procédure pénale aurait permis de :
- Cartographier chaque étape de la rédaction d’une procédure, de l’interrogatoire à la transmission au parquet ;
- Identifier les contraintes de temps et les goulots d’étranglement administratifs ;
- Concevoir une interface utilisateur (UI) épurée et adaptée aux contraintes de stress et de rapidité des enquêteurs.
Sans cette phase d’analyse des processus réels, l’outil développé a imposé des parcours utilisateurs rigides, multipliant le nombre de clics nécessaires pour une même action et provoquant un rejet massif de la part des utilisateurs finaux.
L’absence de RACI
Le projet XPN a souffert de la multiplication des acteurs : équipes internes de la DSI du ministère de l’Intérieur, prestataires externes de développement, représentants fonctionnels du ministère de la Justice, et directions générales de la Police.
L’utilisation d’une matrice RACI aurait permis de clarifier les rôles pour chaque livrable du projet :
- R (Responsible) : Qui réalise le développement technique ;
- A (Accountable) : Qui valide et porte la responsabilité finale de la décision (un décideur unique par livrable) ;
- C (Consulted) : Qui doit être consulté pour avis (les syndicats de police, les juristes, etc.) ;
- I (Informed) : Qui doit être informé de l’avancement.
Le manque de clarté dans la répartition des rôles a entraîné une dilution de la responsabilité. Le « Qui fait quoi ? » n’était pas évident, et les anomalies et retards dans le projet se sont multipliés jusqu’à atteindre un point de non-retour.
En conclusion
Bien sûr, les problèmes sur un projet de cette ampleur se cumulent de toute manière : responsables de projet remplacés en cours de route, incompréhensions, erreurs de développement, retards minimes, incidents techniques, …
Néanmoins ce fiasco à 257 millions € n’est pas dû seulement à une multitude de petites erreurs ou de petits problèmes, mais bien, et avant tout, à une gestion de projet catastrophique : ne sachant pas où aller et quoi faire, et n’ayant pas d’organe pour prendre position, le projet à suivi son cours laborieusement jusqu’à recetter un outil inutilisable.
Une belle démonstration qu’un gros budget ne signifie pas qu’un projet verra le bout pour autant.
Un rappel s’impose dès lors sur les minimas de départ pour qu’un projet ait une chance de réussir :
Connaître son but : son objectif
Ne pas savoir / anticiper tout ce que doit contenir un outil (en termes de fonctionnalité) au départ d’un projet n’est pas embêtant. Ne pas savoir si l’outil contient vraiment tout ce qui est attendu par l’utilisateur final en fin de projet est anormal. Durant le projet au moins, rédiger des spécifications (même pas-à-pas) est crucial. Cela permet également de savoir si on se rapproche de la fin du développement.
Déterminer qui fait quoi
Renseigner un RACI peut sembler très procédural, voire procédurieux, mais déterminer exactement qui est chargé de mener des équipes, qui est chargé de tester, de décider, de rédiger, de faire valider, etc. est important dans tout projet. Dans responsabilités clairement définies, des acteurs s’arrogent des rôles qu’ils ne devraient pas avoir, des conflits d’intérêt naissent, et un risque naît que les décideurs ou sponsors du projet s’en désinteressent.
Comprendre le besoin
Une base mal maîtrisée dans le projet XPN : l’outil doit répondre à un besoin professionnel. Il est donc évident que les utilisateurs finaux doivent être intégrés de manière importante au projet pour faire part de leurs avis, remarques, demandes et avertissements. Un outil qui ne répond pas au besoin correctement ne sera pas utilisé, ou sera mal utilisé : les utilisateurs lui préfèreront des solutions de contournement ou des développements extérieurs spécifiques afin de travailler plus convenablement.
Suivre et rendre compte
Les instances de gouvernance que sont le Comité projet, le Comité de pilotage et le Comité de Direction sont nécessaires pour les projets longs. Il s’agit, durant ces comités, de suivre l’avancée des développements, de faire part des problèmes rencontrés, de décider de futures actions, de suivre les budgets et les ressources matérielles / humaines allouées.
